The new CIO playbook: 7 tips for success from day one

Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden zum CIO befördert! Hoffentlich sind Sie gut vorbereitet, um den Sprung zu schaffen, bereit, Ihr Team zu führen, das Vertrauen Ihrer Kollegen zu gewinnen, das IT-Team effektiv gegenüber dem oberen Management zu vertreten und bei der nächsten Vorstandssitzung ein Star zu sein.

Nichts davon ist jedoch einfach. Und obwohl all das Mentoring und Coaching, das Sie auf dem Weg erhalten haben, hilfreich sein kann, weiß nicht jeder IT-Leiter, wo er anfangen soll, wenn er das Ruder übernimmt. Um ein Handbuch für neue CIOs anzubieten, habe ich erfahrene CIOs und technische Leiter um Rat gefragt, wie man dies vom ersten Tag an richtig macht. Ihr Rat könnte auch dazu beitragen, Ihre Chancen auf eine Beförderung zum CIO zu verbessern – wenn Sie es noch nicht ganz geschafft haben.

Wenn es einen Schlüssel gibt, um diese nächste Ebene Ihrer Karriere zu erschließen – abgesehen von Erfahrung und fundierten Technologiekenntnissen –, könnte er mit einem einzigen Wort zusammengefasst werden: „Hören Sie zu“, sagt Leon Roberge, CIO bei Toshiba America Business Solutions und Toshiba Globale Handelslösungen. „Ich habe viele Führungskräfte gesehen, die nicht zuhören“, sagt er. „Sie versuchen zu diktieren.“

Wenn Sie Ihren direkten Mitarbeitern, Ihren Kollegen, den Führungskräften Ihres Unternehmens, dem CEO und dem Vorstand zuhören, lernen Sie die wichtigsten Facetten kennen, die für einen erfolgreichen Start in die CIO-Rolle erforderlich sind: was Ihr Team braucht, was die Probleme sind, wie Technologie weitere Geschäftsinitiativen unterstützen kann und wofür der Vorstand bereit ist zu zahlen.

1. Machen Sie eine Hörtour

Zuhören ist so wichtig, um den Übergang zum IT-Chef zu schaffen, dass Liz Ebert, CIO-Beratungspartner bei Infosys Consulting, der Meinung ist, dass Sie als Erstes auf eine Hörtour gehen sollten. Früher hätte das bedeuten können, durchs Büro zu gehen und jeden zu fragen, was funktioniert, was nicht und was die Leute gerne ändern würden. Sie könnten so weit gehen, zu reisen, um sich mit Kollegen in anderen Teilen des Unternehmens, anderen Führungskräften, dem CEO und, wenn möglich, Mitgliedern des Vorstands zu treffen.

„Heutzutage ist es einfacher. Sie können einfach virtuelle Gespräche anordnen“, sagt Ebert. Das Ziel einer Listening Tour ist es, zu verstehen, wie die von Ihnen verwaltete Technologie aus Sicht der Personen funktioniert, die sie implementieren und verwenden. „Es ist eine Anstrengung, die Unterschiede im Geschäft zu verstehen, wenn man zwischen Regionen, Produktionsstätten oder Rollen hin und her geht“, sagt sie. „Ich arbeite zum Beispiel mit dem CTO eines Einzelhandelskunden zusammen. Dies ist das erste Mal, dass er im Einzelhandel arbeitet, also plant er, im Laden zu arbeiten.“

Eine Hörtour – und „Mitfahrgelegenheiten“, bei denen IT-Führungskräfte gehen ins Feld, um zu erfahren, wie Mitarbeiter arbeiten — hilft Ihnen, die geschäftlichen Probleme zu verstehen, die Technologie lösen soll. „Als CIO müssen Sie sehen, wo der Gummi auf die Straße trifft. Wenn Sie also beispielsweise eine große SAP-Implementierung durchführen, gehen Sie in das Werk oder in die Buchhaltung und beobachten Sie die Systeme in Aktion, um ein Gefühl dafür zu bekommen, was erfolgreich war und was nicht wie erwartet gelaufen ist.“ sagt Ebert.

2. Gehen Sie auf das Geschäft zur Schule

Es ist möglich, dass Sie sich bisher ausschließlich auf die Technik konzentriert haben. Einer der großen Unterschiede zwischen der Arbeit in einem IT-Team, selbst in einer Führungsrolle, und der Tätigkeit als CIO besteht darin, dass Sie verstehen müssen, wie sich Technologie in die größeren Geschäftsziele des Unternehmens einfügt. Sie müssen ein Technologieübersetzer sein und sich für den CEO, die Unternehmensführung und den Vorstand einsetzen. Dazu muss man das Geschäft erst einmal verstehen.

„Wir können kreative technische Lösungen finden“, sagt Roberge. „Wir wissen, dass Sie ein E-Mail-System, ein CRM-System und ein ERP benötigen. Aber wie will das Unternehmen diese Tools nutzen? Wie soll der Verkäufer Produkte verkaufen und in der Lage sein, ein Angebot zu erstellen, die Steueranforderungen einzuholen und solche Dinge?“

Es ist unwahrscheinlich, dass Führungskräfte Technologie so verstehen, wie Sie es tun. Sie müssen also das Geschäft verstehen, um den anderen Geschäftsbereichen, dem CEO und dem Vorstand zu helfen, zu verstehen, wie Technologie zu ihren Zielen passen kann.

„Als Technologieexperten kennen wir unsere Technologie sehr gut“, sagt Roberge. „Aber es könnte einen Business Case geben, der besagt, dass dies in eine andere Richtung gehen muss. Hör ein bisschen zu. Verstehen Sie, warum das Unternehmen denkt, dass es diesen Weg einschlagen will.“

3. Werden Sie zum Fürsprecher Ihrer neuen Berichte

In eine Führungsrolle befördert zu werden, kann möglicherweise unangenehm sein, wenn Sie von einem Teil eines Teams zum Kapitän dieses Teams werden. Aber laut Kirby Frugia, Senior Vice President of Engineering bei MURAL, ist dieser Übergang Ihre erste Führungschance.

„Man muss Vertrauen aufbauen“, sagt er. „Wenn Sie in diese neue Rolle einsteigen, konzentrieren Sie sich darauf, diesen Leuten wirklich zuzuhören. Welche Bedenken haben sie? Sie sind vielleicht besorgt, dass sich Ihre Beziehung ändert, aber Sie können ihnen zeigen, dass Sie jetzt ihr Fürsprecher sind.“

Als Sie als Kollegen zusammengearbeitet haben, standen Sie gemeinsam vor denselben Herausforderungen. „Jetzt können Sie vielleicht ein oder zwei der einfachen angehen“, sagt Frugia. „Suchen Sie nach schnellen Gewinnen. Suchen Sie nach Dingen, von denen Sie wissen, dass das Team mit ihnen zu kämpfen hatte, und jetzt, da Sie in der Lage sind, zu helfen, tauchen Sie ein und tun es. Wählen Sie etwas, das vielleicht ein wenig Mühe erfordert, aber etwas ist, von dem Sie wissen, dass Sie es schaffen können. Etwas, das den Leuten in diesem Team direkt zugute kommt, sodass sie Sie als ihren Fürsprecher in einem anderen Licht sehen.“

4. Sprechen Sie potenzielle Ressentiments von Konkurrenten an

Wenn Sie zum Leiter eines Teams befördert wurden und jemand aus diesem Team ebenfalls Ihre neue Rolle anstrebte, kann es besonders schwierig sein, das Vertrauen dieser Person zu gewinnen. „Als ich in ein Unternehmen eintrat, gab es jemanden in meinem Team, der die Rolle wollte, die ich bekommen habe“, sagt Frugia. „Zum Glück waren sie ehrlich zu mir. Als ich es an die Oberfläche brachte, konnte ich es direkt angehen.“

Der erste Schritt hier besteht darin, herauszufinden, warum diese Person eine Beförderung anstrebte, und, wenn möglich, einige dieser Bedürfnisse anzugehen. „Wollten sie eine Gehaltserhöhung?“ fragt Frugia. „Oder wollten sie ihre Führungsqualitäten weiterentwickeln und in einer Position mit größerer Wirkung sein?“

Nur wenn Sie ihre Motive kennen, können Sie dieser heiklen Situation begegnen. Es zu ignorieren und zu hoffen, dass sich die Dinge von selbst richten, wird die Dinge wahrscheinlich noch schlimmer machen. „Denken Sie darüber nach, wie Sie sie bei ihren Zielen unterstützen können“, sagt er. Wenn sie Sie nicht als ihre Konkurrenz sehen, sondern als jemanden, der vor ihrem Gericht steht, werden die Dinge eher gut laufen. Wenn sie Sie als Rivalen sehen, könnten sie das Bedürfnis verspüren, Ihre Autorität zu untergraben.

„Ich würde mich darauf konzentrieren, wie ich ihr Fürsprecher sein kann“, sagt er. „Wie kann ich ihnen dabei helfen? Es ist okay, wenn sie nicht glücklich sind. Man kann sie nicht glücklich machen, dass sie keine Rolle bekommen haben, die sie wollten. Aber Sie können die Ursache ihrer Unzufriedenheit verstehen. Sie können ihnen helfen, etwas zu erreichen, das sie erreichen möchten. Wenn sie Verhaltensweisen zeigen, die für Sie oder das Team nicht gesund sind, sprechen Sie das direkt an. Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, es giftig werden zu lassen oder es köcheln zu lassen oder nicht anzuerkennen, dass es das überhaupt gibt.“

5. Kennen Sie Ihr Publikum, wenn Sie sich an das Board wenden

„Die Fähigkeit, Technologiestrategie, Prioritäten, Kompromisse und Investitionen auf eine Weise zu kommunizieren, die von einem nicht technisch versierten Publikum klar verstanden werden kann, hebt einen CIO in der Vorstandsetage wirklich hervor“, sagt Lily Cheng, Gründerin von Hubel Labs . Cheng ist Vorstandsmitglied von sechs Unternehmen und hat zahlreiche gute und schlechte CIO-Präsentationen auf Vorstandsebene erhalten. Sie bitten den Vorstand wahrscheinlich um die Genehmigung von Ausgaben. Sie werden Sie nicht verstehen, wenn Sie in Akronymen und Fachjargon sprechen. Wenn Sie jedoch ein Übersetzer, ein technischer Flüsterer für sie sind, werden Sie es gut machen.

Behalten Sie Ihre Zuhörer – ihr Verständnis von und ihr Interesse an Technologie – sowie Ihr Ziel für dieses Gespräch im Hinterkopf, wenn Sie Ihre Anfrage präsentieren.

„Der Vorstand kümmert sich darum, ob der Technologie die richtigen Ressourcen zugewiesen werden und ob diese Ressourcen effektiv eingesetzt werden, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, die Existenz von Technologieschulden und das Ausmaß, in dem sie das Unternehmen verlangsamen, und wie die technologische Leistungsfähigkeit gemessen wird und ob es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in der Branche bietet“, erklärt Cheng. „Der Vorstand kümmert sich um Governance-Prozesse und das proaktive Management von technologiebezogenen Risiken. In der Lage zu sein, das Gespräch auf eine strategische Ebene zu heben, unterscheidet eine C-Suite-Führungskraft von einem Ausführenden.“

Wenn Sie bereit sind, mit Ihrem technischen Fachwissen zu beeindrucken, ohne den Raum zu lesen, wird dieses Gespräch hart.

„Ich habe an zu vielen Vorstandssitzungen teilgenommen“, sagt Cheng, „bei denen der CIO eine lange Liste von Initiativen aus der Perspektive eines Technologen präsentiert – von der ‚Einführung einer Microservices-Architektur‘ über den ‚Wechsel in die Cloud‘ bis hin zur ‚Bereitstellung von CI/ CD‘ – nur um zu sehen, wie die Augen der Vorstandsmitglieder angesichts des Jargons glasig werden.“

6. Helfen Sie allen, die Herausforderungen des IT-Talentmangels zu verstehen

Der Talentmangel ist real. Und es kann einschränken, was Sie erreichen können und was das Managementteam von Ihrem Technologieteam erwarten sollte. „Die größte Herausforderung, die wir hören, wenn wir mit CIOs sprechen, ist, dass der Kampf um Talente auf dem heutigen Markt erbittert ist“, erklärt Jonathan Seelig, Mitbegründer und Executive Chairman von Ridge. „Kommunizieren Sie das ehrlich mit Ihren Kollegen aus der C-Suite, dem CEO und Ihren direkten Untergebenen“, sagt er. „Die gesamte Planung des CIO muss mit einer realistischen Einschätzung des Talentmarktes erfolgen.“

So wie Sie die Geschäftsziele berücksichtigen müssen, wenn Sie mit dem Vorstand sprechen, müssen Sie bei der Planung von Technologieinitiativen berücksichtigen, was möglich ist – mit den Talenten, die Sie haben und bekommen können.

„DevOps, Cloud-Architekten, Integrationsingenieure und Sicherheitsexperten sind schwer einzustellen und schwerer zu warten“, sagt Seelig. „Wir haben gesehen, wie CIOs in Unternehmen eintreten, die versessen darauf sind, bestimmte Tools, Cloud-Service-Anbieter oder Technologien zu verwenden, nur um festzustellen, dass die internen Talente mit diesen Technologien nicht vertraut sind.“

Seelig schlägt vor, dass Sie sich an Industriestandards und -protokolle halten, um nachhaltige Systeme zu schaffen. „Indem Sie Architekturen wählen, die Industriestandards und -protokollen entsprechen, geben Sie sich die größte Flexibilität.“

7. Konzentrieren Sie sich auf den Kunden

Eine Möglichkeit, Ihr Denken mit dem Rest des Unternehmens und den Geschäftszielen in Einklang zu bringen, besteht laut Eddy Wagoner, digitaler CIO bei JLL, darin, Ihren Fokus auf den Kunden zu verlagern und darauf, wie sich Ihre Technologie letztendlich auf ihn auswirkt.

„In der Vergangenheit war die IT Teil des Backoffice“, sagt Waggoner. „Wir haben Aufträge von den Geschäftsleuten entgegengenommen. Hier bei JLL betrachteten wir unsere Kunden als die Immobilienfachleute, die sich um die Kunden kümmerten.“

Aber Waggoner hat sich in letzter Zeit zu einem Befürworter dafür entwickelt, die IT zu ermutigen, ihr Verständnis von „Kunde“ auf den eigentlichen Kunden des Unternehmens zu verlagern. Dieser Mindset-Wechsel hilft dabei, Ihr Denken und Ihre Ziele mit denen anderer Führungskräfte im Unternehmen in Einklang zu bringen, damit die IT zusammenarbeiten und Technologie früher im Prozess in Entscheidungen einfließen lassen kann.

„Technologie ist der Wert, den ich in das Unternehmen einbringe“, erklärt er. „Den Fokus auf die Kundenbesessenheit zu richten, die wir alle haben – egal ob wir in der Wirtschaft, im Finanzwesen oder in der IT tätig sind – trägt wesentlich dazu bei, Menschen zu einer gemeinsamen Herausforderung, einem gemeinsamen Thema an einen Tisch zu bringen. Es schafft Beziehungen und Gelegenheiten, wo wir Gespräche führen können, sogar über Technologie, die kooperativer sind.“

Diese einfache Änderung des Fokus, sagt er, hilft Unternehmensleitern auch, die Notwendigkeit von Technologie zu verstehen.

„Wir können das Gespräch so verändern, dass Unternehmensleiter verstehen, dass eine effektive Cybersicherheitsrichtlinie und die richtigen Mitarbeiter Teil unserer gesamten Unternehmenskultur sein sollten“, sagt Waggoner. „Es verändert das Gespräch von Kopfstößen – dies ist ein notwendiges Übel, Sie geben Geld aus – zu einem Verständnis dafür, dass Technologie, insbesondere Sicherheit, die Geschwindigkeit unserer Bereitstellung erhöhen, Umsatzwachstum ermöglichen und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens schaffen kann. ”