IT leader’s survival guide: 11 ways to thrive in the years ahead

Turbulente Zeiten definieren neu, was Erfolg ausmacht. Die vergangenen Jahre in der IT haben dies beispielhaft gezeigt. Digitale Disruption, globale Pandemie, geopolitische Krisen, wirtschaftliche Unsicherheit – die Volatilität hat altehrwürdige Überzeugungen darüber in Frage gestellt, wie man die IT am besten führt.

Betrachten Sie diesen Moment als einen Aufruf zum Nachdenken und Zurücksetzen – eine Chance, aus Ihren jüngsten Erfahrungen zu lernen, was erforderlich ist, um im nächsten Jahrzehnt eine erfolgreiche IT-Organisation zu führen, die Technologie zunehmend in den Mittelpunkt jedes Unternehmens stellen wird, einen entscheidenden Katalysator um Veränderungen zu beschleunigen und darauf zu reagieren.

Laut a zukunftsgerichteter Bericht von IDCum in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein, liegt der Schlüssel darin, Ihr Unternehmen agiler und widerstandsfähiger zu machen, zum großen Teil, indem Sie Ihre Teams durch kollaborative Entscheidungsfindung stärken, die sich auf Geschäftsergebnisse konzentriert.

Wir haben uns an eine Reihe von IT-Führungskräften gewandt, um herauszufinden, was nötig ist, um Sie dorthin zu bringen. Hier sind ihre Tipps, wie Sie Ihre IT-Organisation agiler und widerstandsfähiger machen und somit besser für die kommenden Jahre gerüstet sind, basierend auf ihrer hart erkämpften Erfahrung.

Teamvertrauen entwickeln

Wiley CIO und CISO Sean Mack sagt, dass IT-Führungskräfte, um erfolgreich zu sein, Vertrauen in ihre Teams schaffen und ein ähnliches Vertrauen im gesamten Unternehmen fördern müssen.

„Vertrauen führt zu weitaus besserer Zusammenarbeit, Ausrichtung und Ergebnissen“, sagt Mack. „Wenn Menschen mehrere Genehmigungsebenen durchlaufen müssen, laufen sie Gefahr, ein sehr ineffizientes System aufzubauen. Im Gegensatz dazu werden Teams, die Vertrauen in die Organisation gewonnen haben, zu autonomem Handeln befähigt, was zu mehr Agilität führt. Ein handlungsfähiges, autonomes Team ist in einer ortsunabhängigen Umgebung, in der auf sich schnell ändernde Bedingungen reagiert werden muss, absolut unerlässlich.“

Mark Schlesinger, Senior Technical Fellow bei Broadridge Financial Solutions, stimmt zu, dass Technologieführer angesichts der Geschwindigkeit des technologischen Wandels kleine, nahezu unabhängige Teams brauchen, um erfolgreich zu sein.

„CIOs stehen jetzt unter noch größerem Druck, praktische Geschäftsvorteile zu liefern“, sagt Schlesinger. „Vor diesem Hintergrund ist die Notwendigkeit, Technologie- und Produktteams in effiziente, effektive, agile und belastbare Teams umzustrukturieren, von entscheidender Bedeutung. Diese Eigenverantwortung und Struktur ermöglicht es dem Team, seine Teammitglieder effektiv zu liefern und selbst zu steuern, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht und eine qualitativ hochwertige Lösung geliefert wird.“

Anpassungsfähig sein

Anzeichen von Inflation, Instabilität auf dem Arbeitsmarkt und geopolitische Unruhen gehören zu den vielen Gründen, warum CIOs möglicherweise etwas Angst vor der Zukunft haben, sagt Steve Shoemake, Managing Partner und Global Technology Practice Leader beim Beratungs- und Personaldienstleistungsunternehmen Vaco. Inmitten der Ungewissheit erfolgreich zu sein bedeutet, flexibel zu bleiben, argumentiert er.

„Die Budgets müssen möglicherweise angepasst werden“, sagt er. „Einige Projekte können auf Eis gelegt oder abgebrochen werden. Einige Einstellungen müssen möglicherweise verschoben werden. Die kommenden Monate sind ein Führungstest für CIOs, und es ist eine Pass/Fail-Note.“

Ruhe bewahren und weitermachen

Inmitten der Ungewissheit müssen Technologieführer eine ruhige Hand am Steuer und ein Stützpfeiler gegen Gegenwind sein, sagt Shoemake.

„Da draußen gibt es viele Unbekannte“, sagt er. „IT-Experten in ihren Organisationen – ganz zu schweigen von ihren Kollegen im Rest des Unternehmens – lesen alle die gleichen Teeblätter. Sei fair in deinen Entscheidungen. Seien Sie mit Ihren Mitarbeitern präsent. Sagen Sie ihnen direkt, was passiert. Wenn Sie diese Dinge tun, werden Ihre Mitarbeiter unabhängig vom Gegenwind für Sie kämpfen.“

Priorisieren Sie Top-Talente – und erkennen Sie, was die nächste Generation anzieht

Talente anzuziehen und zu halten, ist für Technologieführer nach wie vor eine Herausforderung. Laut Schlesinger müssen IT-Führungskräfte überdenken, wie sie Leistungsträger halten und neue Technologiestars finden.

„CIOs müssen das Leistungsversprechen ihrer Teams entwickeln – oder neu entwickeln“, sagt er. „Einige Schlüsselkomponenten sind das Wohlbefinden der Teammitglieder, Flexibilität am Arbeitsplatz, klare persönliche Wachstumsmöglichkeiten der Mitarbeiter, der Aufbau tieferer Verbindungen zu den Teammitgliedern und die Etablierung und Aufrechterhaltung einer gemeinsamen Vision für das Team.“

CIOs stehen unter dem Druck, die Mitarbeiterproduktivität in einem angespannten Arbeitsmarkt zu steigern, sagt Kelly Fleming, CIO bei Cirrus Nexus. Sie sagt, dass sie mit wettbewerbsfähigen Arbeitsleistungen und anderen Möglichkeiten reagieren, um insbesondere junge Mitarbeiter zu halten.

„CIOs werden an ihrer Fähigkeit gemessen, Talente anzuziehen und zu halten, ohne an Leistung zu verlieren, indem sie Flexibilität bei der Fernarbeit anbieten und die [diversity, equity, and inclusion] und Nachhaltigkeitsinitiativen, die zunehmend von jungen IT-Experten gesucht werden“, sagt Fleming.

Teilen Sie Fehler ebenso wie Erfolge

Tech-Führungskräfte sollten eine Kultur schaffen, die den ehrlichen Erfahrungsaustausch fördert, sagt Darren Person, globaler CIO der NPD Group, und es den Teams ermöglicht, ihre Perspektiven, einschließlich Fehler, auszutauschen.

„Wir haben eine wöchentliche Sitzung eingerichtet, bei der sich CIOs und CTOs persönlich mit funktionsübergreifenden Gruppen treffen, um neue Beziehungen zu pflegen und Vertrauen aufzubauen“, sagt Person. „Durch Brown-Bag-Mittagessen und Sprintdemos ermutigen wir unsere Teams, Fehler als Lerngelegenheiten zu nutzen und diese Erkenntnisse mit anderen zu teilen, um als Team zu wachsen.“

Aashish Chandarana, CIO von Productiv, ermutigt Technologieführer, auch die Daten zu teilen, die der Entscheidungsfindung zugrunde liegen.

„CIOs müssen die Daten hinter dem Erfolg oder Misserfolg der Technologie verstehen“, sagt Chandarana. „Fordern Sie Transparenz bei allem – insbesondere bei Metriken – und seien Sie transparent. Die Abstimmung nicht nur mit Ihrem eigenen Team voranzutreiben, sondern auch mit Ihrem Unternehmen und verschiedenen Interessengruppen ist ein wesentlicher Faktor.“

Ihre Teams sollten die gleiche Qualität von Tools haben, die Ihre Kunden erwarten würden, sagt Tam Ayers, Field CTO bei Digibee, was seiner Meinung nach zu einer besseren Produktivität und Effizienz führt.

„Die erfolgreichsten CIOs werden sich nicht mit Softwareprodukten oder Tools zufrieden geben, die gut genug sind, um ihre Arbeit zu erledigen, sondern sich darauf konzentrieren, das Unternehmen mit den besten Tools zum Erfolg zu führen, die die Mitarbeiter tatsächlich gerne verwenden“, sagt Ayers. „Anstatt Aufwand für Problemumgehungen oder Verbesserungen einer unterdurchschnittlichen Lösung aufzuwenden, werden Mitarbeiter mit den richtigen Tools produktiver. Während diese Taktik kurzfristig die Kosten erhöhen kann, wird sie letztendlich den Geschäftserfolg langfristig steigern, indem sie die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erhöht. Wenn IT-Teams glücklich und produktiv sind, ist der Weg zur digitalen Transformation viel reibungsloser.“

Konzentrieren Sie sich sowohl auf den Wert als auch auf die Kosten

Heutzutage wird von Technologieführern erwartet, dass sie Profitcenter und keine Standardausgabenposten sind, sagt Ayers. Er warnt jedoch davor, dass der Druck von CFOs und anderen, die Kosten zu senken, um die Effizienz rund um die Betriebskosten zu steigern, den Fokus auf den gelieferten Wert verringert.

„Die Kosten-Nutzen-Analyse ist für jeden Beschaffungsprozess wichtig, aber die richtigen Wertpunkte müssen als Teil dieser Analyse nachverfolgt werden“, sagt er. „CIOs sollten heute keine Kompromisse auf Kosten von morgen eingehen. Kurzfristige Kostensenkungen werden langfristig zu höheren Kosten führen, da der Weg zur digitalen Transformation mehr Iterationen erfordert und die Mitarbeiter stärker belastet.“

Hören Sie auf Ihr Team

Kelly Fleming, CIO bei Cirrus Nexus, erkennt an, dass die Anforderungen von Aktionären und Kunden überwältigend sein können, argumentiert jedoch, dass CIOs sich Zeit nehmen müssen, um ihre Teams anzuhören.

„Der Erfolg einer großartigen IT-Abteilung hängt immer von der Fähigkeit ihrer Mitarbeiter ab, ihre Arbeit gut zu erledigen, und das läuft auf ihre Fähigkeit hinaus, miteinander zusammenzuarbeiten und ihre Bedürfnisse den Entscheidungsträgern des Unternehmens mitzuteilen“, sagt er. „Einer IT-Abteilung, die ihre Mitarbeiter desillusioniert, fehlt die Agilität, um sich ändernden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, und sie wird in Krisenzeiten nicht widerstandsfähig sein.“

Nutzen Sie Daten und teilen Sie sie

Laut Lesley Salmon, globaler CIO von The Kellogg Co., veranstaltet der multinationale Lebensmittelhersteller interne Gipfeltreffen, um Kollegen zu zeigen, wie fortschrittliche Daten und Analysen das Wachstum vorantreiben können.

Sie rät, abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, um „die Vorteile von KI und maschinellem Lernen zu realisieren, zu priorisieren, welche Daten am wertvollsten sind – und wie man Erkenntnisse in Maßnahmen umwandelt. Wenn es um Daten und Analysen geht, testen, lernen und neu kalibrieren. Ein datengesteuertes Unternehmen zu sein, ist eine kontinuierliche Reise, kein Ziel“, sagt sie.

Diversifizieren Sie Ihre Technologie

Fleming warnt davor, dass sich CIOs trotz der angeblichen Vorteile auf die Tool-Suite eines Anbieters festlegen – oder später in Schwierigkeiten geraten.

„CIOs verbringen viel Zeit damit, festzulegen, welche Anbieter und Produkte für ihre Abteilungen lizenziert werden sollen“, sagt Fleming. „Es ist wichtig, dass Sie nicht im Ökosystem eines einzelnen Anbieters gefangen bleiben, das die Flexibilität und Widerstandsfähigkeit Ihrer Abteilung gegenüber Produktmängeln, Ausfällen, Preisschwankungen und neuen digitalen Sicherheitsbedrohungen einschränkt. Dazu müssen CIOs die Versuchung, die Einfachheit der Verwendung weniger Anbieter zu erreichen, mit den Vorteilen hybrider Lösungen mehrerer Anbieter abwägen.“

Vermeiden Sie Veränderungen um der Veränderung willen

Die Notwendigkeit, durch die Einführung neuer Technologien wettbewerbsfähig zu bleiben, ist von entscheidender Bedeutung, aber lassen Sie Ihr Unternehmen nicht inmitten konkurrierender Zeitpläne und Anforderungen das Gefühl haben, hilflos zu sein, sagt Dena Campbell, Senior Vice President of Systems and Strategy bei Vaco.

„Das Maß an Agilität, das in unseren sich ständig verändernden Umgebungen benötigt wird, kann sich leicht wie ein Frosch im Wasser auf dem Herd anfühlen“, sagt Campbell. „Es kann ein Risiko sein, wenn wir uns nur um der Veränderung willen ändern und die Auswirkungen jeder Änderung auf das Ganze nicht im Auge behalten. Die Modelle für die Skalierungstechnologie weiterentwickeln und ständig anpassen.“

Stärken Sie Ihre Mitarbeiter

Um Ihre Manager zu stärken, müssen Sie einige Entscheidungen delegieren, nachdem Sie sie beraten und ermutigt haben, ihre Ideen auszuprobieren, sagt Vaco’s Shoemake.

„Der Schlüssel ist, Ihre Mitarbeiter nicht an den Knien zu beschneiden, weil sie in einen neuen Mitarbeiter investieren wollten, der einen Flop hatte, oder weil sie den Weg eines Piloten eingeschlagen haben und der Geschäftsfall, der zunächst gut aussah, sich in eine totale Pleite verwandelte“, er sagt. „Stellen Sie sicher, dass die Lektion gelernt wird, aber Sie können keine Kultur der Ermächtigung fördern, wenn nach jeder gescheiterten Idee ein Drama folgt. Organisationen, die von der Angst vor dem Scheitern beherrscht werden, zwingen alle Entscheidungen unweigerlich nach oben. Das Ergebnis ist Fahnenmast statt Empowerment, Rigidität statt Agilität und Gebrechlichkeit statt Resilienz.“

Wiley’s Mack sagt, dass CIOs von einer Command-and-Control-Denkweise wegkommen und stattdessen die Autorität an Ihre Teams übergeben müssen.

„Ein handlungsfähiges, autonomes Team ist in einer ortsunabhängigen Umgebung, in der die Notwendigkeit besteht, auf sich schnell ändernde Bedingungen zu reagieren, absolut unerlässlich“, sagt Mack. „Wenn man bedenkt, wie schnell sich der Arbeitsplatz in den letzten zwei Jahren entwickelt hat, ist klar, dass es kein Zurück zur Normalität gibt – es gibt nur die nächste Normalität und dann die übernächste. Es gibt enorme Chancen, die nächste Veränderung anzunehmen, aber es liegt an den CIOs, davon zu profitieren, während sie teamübergreifende Beziehungen aufbauen und sich weiterhin auf die Menschen konzentrieren.“